店长的疑惑
 某品牌在城市的步行街占据了人流密集的一家旺铺，虽说人流来来往往，穿梭不息，店员们也是工作勤奋，难得清闲，可是店里的业绩却从没出现过惊喜，一直表现平平。而开在旁边的另一个品牌店，定位差不多、品牌知名度差不多，店铺面积差不多，顾客层次差不多，人流差不多，不打听也罢，一打听却发现人家的业绩足足比自己多出一半！
这家店的店长小李开始陷入了沉思，经过数天的思考，她罗列了店铺日常运营中存在的几大问题：
 1．每天都制定营业目标，但是一个月中有20天完不成目标；
 2．虽然每天都向员工提出要求，但是同一件事，今天的例会讲了，明天还需要重复，后天再重复，店员却还是做不好；
 3．员工对新品总是需要很长时间才能熟悉；
 4．尽管有销售政策激励，员工的激情还是提不上来；
 5．每早开早会，晚上开检讨会，例会效果不大，员工总嫌耽误事。
店长不曾关注的问题
 ——例会
 小李很用心，把日常工作碰到的问题做了详细的总结，通过这些总结，我们可以清晰的分析出小李现在最需要提高的不是销售技能、高深的管理技能，而是一项实际有效的例会技术。
 例会天天开，却最容易被很多店长所忽视，觉得开得好坏都是例行公事，其实不然，任何一名创造高效业绩的店长都深知它的意义。例会是每天工作的必修课，例会开得成功与否直接决定了当天的业绩、甚至一周的业绩能否达成，决定了店长下达的工作要求能否有效的落实，决定了团队一天的工作激情，也决定了店长的威望。
因此小李碰到的问题最根本还是例会技术不到位。
好的例会始于充分的准备
 例会开好了，店铺的很多问题就能迎刃而解，那么如何开好一次有效的例会？例会需要充分的准备，正所谓“不打无准备之仗”。对于一线工作的店长们，每天的早会需要确定的是例会的目的、主要议题、例会时间和例会必要的资料准备。
 确定例会的目的性。即例会的召开，要有清晰的目的性，也就是要明确例会举行的目的和意义在哪里？每一次例会的目的都是有侧重性的，除了落实业绩指标外是要落实某一项服务？还是为了做促销准备？或是启发店员如何利用客流少的空场时间？
 确定例会的主要议题。即例会要分析哪些问题，解决哪些问题。是回顾以往工作，找出提升点，还是表扬优秀员工，发扬闪光点；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是传达要求，落实公司政策？例会的议题确定很重要，因为，它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才能在预定的议题范围内和时间范围内，顺利达到预期的效果。
 确定例会的召开时间。即例会议题与内容确定后，预估开会的时间并提前告知所有店员。
 准备必要的例会资料。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、店铺表格、业绩回顾等资料、记录本等，准备齐全，做到会前的胸有成足。
让你事半功倍的例会结构
 众多的店长在日常的例会中，经常存在结构不清的问题，想到什么说什么，导致传达不到位，导购不知道店长要重点表达什么，这就大大影响开会的效果。
 例会的结构其实很简单，把握了例会结构，可以让你条理清晰、传达有效、轻松发挥。例会依次包括如下四个部分：生意目标，服务目标，货品目标和运作目标。但是当我们的店长在具体操作的过程中，经常讲服务的时候讲货品，讲运作的时候又开始讲服务，以至于自己不清晰，员工更是一头雾水。
 下表详细举例了各个模块的具体内容。
 清晰了例会的结构，开一次例会，特别是早会就可以按如下的步骤开展：
 创造全新业绩的七大例会技术
 好的例会毋庸置疑的会影响到员工一天的工作激情，影响团队的工作目标是否一致、执行是否到位，是否能达成业绩。好的例会同样也离不开一流的例会技术。例会主要有七大主要技术，如下图所示：
 例会技术之一
 ——具体性
 具体性的要求主要表现在以下５个方面：数据具体；目标具体；方法具体；行动具体；回顾具体。
1.数据具体
 与员工沟通时，我们经常会用到以下语句：
 “今天我们要完成的比昨天更高！”
 “今天的ＶＩＰ没有完成目标任务。”
 “在服务上你应该努力改进。”
 “Ａ款和Ｂ款是近期最好卖的衣服，我们应该作为本周的主推。”
 分析：你是否经常只说到这里就打住？当你缺乏数据的具体性，你所要表达的意思就大打折扣。
 当你在制定目标时，你打算今天的业绩要完成得比昨天更高，你需要告诉你的员工今天需要多卖１件主推款还是多做一个ＶＩＰ，或是加强我们的搭配技巧把联单做到2.0，等等。
 当你发现店铺做ＶＩＰ没有达成，你需要告诉员工目标任务是多少，我们做了多少，差了多少。数据的具体性可以让你更有说服力。
 当你告诉员工服务需要改进的时候，举例而言，你需要明确的指出：今天你一次都没有对顾客微笑，询问顾客方面，你只问了一名顾客，而且是在大家的提醒下完成的。
 当你说到Ａ款和Ｂ款是近期最好卖的时候，你需要告知员工，这两款在上周的具体销量是多少，在本季的销售产品中排名多少，用具体的数据来加强员工认同主推款和销售主推款的信心。
 2.目标具体
 当我们的店长在开例会时，经常会告知员工：“今天我们的目标是达到XX的生意额，A需要完成XX,B需要完成XX,C需要完成XX。”
 分析：很多店长会认为目标制定已经到位了，总体目标定完了，每个人都有了相应的任务分配。其实不然，这样的目标分配，会让员工觉得目标是纯粹的数字，他们还是不会明确该如何达到这个目标。目标的具体性要求让每一个员工了解达成ＸＸ的目标，需要通过什么样的具体方法和具体分解目标来完成。比如A员工今天要完成２５００元的目标任务，那么我们就需要让员工明确今天需要出售至少２双主推款，或卖2个２０００元的形象配搭一双５００元的特价款 或断码款来完成，或者完成２张VIP来达成目标。
3.方法具体
 当店铺的业绩因为天气、淡季等各种原因下滑时，或者当店铺需要冲刺更好的业绩时，店长往往会针对目标业绩提出相应的工作方法。比如：“由于最近的天气一直阴雨绵绵，客流大大减少，从今天开始，同事们要提高销售的联单率和提高我们的VIP顾客销售。”
 分析：业绩受天气影响时，店长的方法是提高联单率和加强VIP，这都是非常好的想法。问题在于店长只是提了建议，而没有给到员工具体的操作方法，以至于方法很难在实际中应用起来。我们换一种说法看看是不是会更好：“最近受天气影响生意比较冷清，进店的客人比较少，我们应该尽量提高联单，同时做更多的VIP顾客生意来提升业绩。那么如何提高联单呢？我们是不是可以通过没有客人的时候大家都来试穿衣服，自己模拟顾客演练销售过程，更多的熟悉衣服的特性、搭配和销售技巧。
至于增加我们的VIP顾客销售,我们是不是可以从今天开始每人每天打10个VIP顾客电话，告知顾客到了新款，邀约他们前来购物?”
4.行动具体
 当我们的店长在例会上确定了服务目标是询问顾客姓氏时，往往会这样说：“今天，我们在服务上推行的是询问顾客姓氏，从现在开始，我们每一位员工都要开始行动起来！”
 分析：店长如果仅仅停留在告诉员工今天的服务目标是询问顾客姓氏，而没有告知每一位员工该如何推行时，员工在实施过程中往往缺乏统一有效的行动。优秀的店长会鼓励员工来分享如何来询问顾客姓氏，是在员工介绍完自己还是试衣环节？并且通过员工演示来强化员工印象，让每一位员工都明确如何针对不同风格的客人询问姓氏？如何针对客人进店后的各种具体情形下来达成服务目标。
 行动的具体化让店长的工作更加具有执行力，让员工的行动更迅速有效。
5.回顾具体
 我们的店长在回顾业绩或员工表现时，经常说：“今天我们都很努力，业绩完成的很不错”。
 分析：我们在回顾工作的时候，主要的目的是总结回顾做得好的地方和改进不好的地方，那么这样说起不到应有的效果。回顾的具体性表现在我们应该针对当天的目标，把做到的，没有做到的，谁做到了，谁没有做到，都给员工一个总结，回顾越具体，越能让员工了解你关注着他们的表现，就会越努力地去实现你制定的目标。针对员工表现的回顾，我们简单举例作为示范：“今天订了主推款的目标，完成的情况是A推了2双，B推了1双，C没有推出，A针对每一位顾客，都拿出主推款鼓励试穿，而C基本没有向顾客推荐。今天我们提倡的是赞美顾客，寻找顾客亮点，这一点A，B做的都很好，她们对每一位顾客都进行了合适的赞美，并且出色完成了3张VIP。”
 我们在表达的时候具备具体的目标、具体的数据分析、具体的实施方法、具体的行动跟进和具体的回顾总结时，相信我们的业绩目标就成为一个看得到、触得到、达得成的具体目标，督导对于店铺业绩的把控也稳在掌握。
例会技术之二
 ——达致性
 目标一致，才能行动一致。例会的达致性表现在例会的目标、方法和运作等需要获得每一个员工的认可，达致性还表现在员工目标和总业绩目标的一致，目标和方法的一致性。达致性主要表现在以下三方面：
 1)目标达致：团队对于目标的认可，要上下达成对目标的认可。
 2)方法达致：员工对达成目标的方法的认可。
 员工对目标的认可需要基于相对应的方法之上，比如，今天的目标业绩是2万，那么如果店长推出3套高货值的衣服，并且告诉员工针对不同风格的顾客可以推出其中的一款衣服时，试问员工对达成目标是不是有了信心，同时也有了方法。
 3)运作模式达致：针对目标，员工之间分工、配合、行动一致。
 目标最终需要员工来达成，需要员工之间的分工、配合，在运作上，例会需要多问员工的感受，询问员工对目标和达成目标的方法是否认同。结合员工的反馈修正目标和方法，最终达成双方认同、可实现的业绩目标和工作方法。
例会技术之三
 ——跟进性
 例会需要跟进，需要通过跟进去检查例会确定的各项目标有没有达成，确立的方法有没有很好的落实。例会的跟进包括如下3项关键工作：
很多例会之所以没有效果，有时并不是内容不好，在很多方面，往往都是因为例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，店长要想圆满而有效果，就必须讲求会后的“秋后算帐”。
 例会结束后，要让员工对自己制定的业绩目标和其他目标进行签字确认。作为店长要针对会议达成的共识，让员工“签字画押”，例会内容的落实才有依据，同时给予员工必要的急迫感、压力感。确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的内容，一定要根据上图的步骤跟踪落实到底，杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的目标和指标有所奖惩，注重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。
例会技术之四
 ——参与性
 无论是督导指导店长开例会还是店铺日常的例会需要明确的一点是例会不是店长的独角戏，例会的最终目的是在思想上达成一致的目标，行为上达成所有员工统一的行动。因此获得员工的认同和积极的参与配合是关键环节。例会的参与性的关键环节如下：
 （1）引导
 作为管理者，首先要引导你的员工参与到例会中来，你可以通过开放式的问题，诸如：昨天业绩很不错，XX,你觉得是哪方面做得好？我们要达成这样的业绩，大家觉得我们应该给自己订立一个什么样的目标呢？
 （2）聆听
 聆听，是沟通的基础，通过聆听，充分了解员工的想法和态度，找出你需要的信息，加以放大。
 （3）有效发问
 采用开放式的有效发问，引导出你所想表达的话题，把你想告知员工的话变成员工自己的感悟和他们嘴巴里的话。
 （4）给予总结和深入
 员工参与过程中的提议和想法，不一定完全是你需要的内容，此时需要有效的放大符合例会议题和思想的意见，并通过有效发问深入引导员工表达出你需要的想法，最后对员工的宝贵意见一一做总结，而该总结也就是你对例会需要达成的要点进行了总结。
例会技术之五
 ——投入感
 员工的投入感一定程度上决定了例会的好坏，让员工具备良好的投入感，需要管理者具备如下几点：
 真诚
 精神饱满
 感染力
 正面心态、表情自然
 只有当我们真诚、精神饱满、心态正面积极、赋有感染力的时候才能带动你的员工全身心地参与到例会中，达到热情激情的工作状态。
例会技术之六
 ——激励性
 打造员工激情从早会开始，激情的打造需要店铺管理者做好如下几点：
 当员工有良好表现时，要积极给予回应；
 语音、语调要鼓励员工；

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