作为上世纪 90 年代广州潮流文化的起源，流行前线、地王广场一度成为年轻人的“革命根据地”，造就了一代年轻人的创业梦想。十数载的春去秋来，当年的一家服饰小店经过不断蓄能造势，成为了行业领域的一方名片，乃至冲出广东迈向全国，它的名字叫“六町目”。

专注于年轻时尚穿搭的女装品牌，它背后的掌舵人，是一起创立品牌的夫妻，冼剑立与池敏娜。

六町目首店（地王广场店）

这些年来，和所有服饰同行一样，六町目经历了剧烈的市场变化，适逢欣欣向荣的发展期，也遭遇了行业的持续不景气，乃至碰上今年突如其来的新冠疫情。让人欣喜的是，在品牌成立第十四个年头的今天，六町目逆势上扬，稳稳地挺进西南和海南市场。

千帆竞发，百舸争流。然而，六町目从来都不急于“争流”。用冼剑立的话说“在这个大家都热衷追逐‘快’的时代，六町目并没有把自己开上快车道。”在冼剑立看来，企业的“健康”比规模更重要。

冼剑立——六町目创始人

品牌的底气源自“健康”

渐进经营 单店为赢

从当年名不见经传的 7 平米小店，到如今有口皆碑的连锁品牌 ，要坚守这份艰辛而美好的创业实属不易。要守住市场贴近消费者需求，更要经受住资本的“诱惑”。“其实六町目的这些年不缺注资的机会，也不缺社会资金的关注，我们并没有这么做。”六町目走的是实打实的经营路线。

怎么个实实在在法？确保开一家成功一家，六町目仍然保持着“从来没有因为亏损而关店” ”的良好记录。在冼剑立看来，健康是六町目的品牌底气。“我们珍视企业自身的健康。我常常和团队说，规模是看得见的，但健康是看不见的。对我们而言，品牌的可持续发展才是最重要的。”

江南西店（第二家分店）

关于“健康”，冼剑立有自己的标准。“有些公司追求店铺数量的增长，一味做规模。但我们认为实实在在地服务消费者，实实在在地做零售，把单店盈利系统打造起来更为重要。”把每家单店做强，形成企业的护城河，是抵御风险最坚实可靠的后盾，这一点在经历 2020年疫情后得到了充分验证。

买手+研发 回归产品本身
零售业近年来成为资本的竞技场，不少品牌通过资本实现了迅速的扩张。但在疫情重挫之下，行业面临重新洗牌，各大品牌纷纷关店止损，根基不稳的规模倒成了累赘。不少同行企业在这只黑天鹅面前折了腰，六町目的自救和自愈能力再次证明了冼剑立的战略路线是正确的。

买手制起家的六町目，对消费变化有更深刻的理解，随着市场迭代加速，也开始部署自主研发。基于早期开始就与粉丝建立的紧密联结，使得六町目的设计产品更贴合消费者的个性需求。在设计方面，冼剑立认为团队对时尚服饰的热忱，从市场上赢得了六町目发展和成长的机会。

值得一提的是，六町目的产品，从开发到上市，整个周期控制在 60 天以内，控制首单量在60-70%；在疫情出现之后，依据现实情况缩小了返单的数量，疫情期间通过社群，销售额达到了同期 70%，让六町目的整体春装库存不受影响。目前，六町目从秋冬开始基本以 90%的自主研发+10%潮流款或需要替补商品为补充。

六町目购物中心店实景图

经过这次疫情，冼剑立认为，零售品牌服饰还是要回归产品和服务本身。“当安全性、供应链、物流受到大环境影响时，如何还能为顾客提供稳定的商品供应，这是我们在疫情发生后重点考虑的问题。”

因此，在今年市场开发与供应严重不足、投资经营风险加剧的情况之下，六町目在 4 月份成立了自己的研发设计中心。“到秋季，目前自主研发设计的产品基本满足了季内九成的产品供应需求，事实证明我们这一决定是及时、正确的。”

服务是企业文化的核心

理解诉求 才能满足需求

在守业创业的路上，我们一直在强调“初心”。在冼剑立看来，六町目的初心，就是好的服务。“零售服务文化始终是作为服饰品牌企业文化的内核所在，在任何时期都不会改变。其本质就是如何为顾客提供更优质的商品，更贴心的服务。”

他始终认为，不论是开设直营店还是拓展加盟联营店铺，不论线下门店销售还是线上销售，只要能建立与顾客的共情，保持与顾客有同理心，能更多地站在顾客的角度思考品牌的建设和发展，这个市场就会给予更多的成长机会。

六町目能给予消费者的，不仅是时尚而优质的产品，精神上的满足也是不可或缺的。“六町目以直营店的经营模式进行品牌的市场拓展，使得我们有更多的机会能近距离地了解顾客的需求。这些直接信息和反馈互动，都是一些很生动、有着丰富细节的运营信息，它们不同于简单的系统运营数据，对我们的产品开发、改善以及零售服务都起着很重要的参考价值，经过 10 多年的积累与沉淀，也已经成为六町目的品牌优势之一。”

同时，六町目的“亲民”的体验感，是建立在“亲我”的基础上。“我和团队习惯于把自己作为一个普通消费者去体验商品反馈和终端服务，尽可能及时、准确地把握顾客的体验感，这是一个很有意思的过程。因为有了对顾客更多的关注，就能从产品的时尚度、美感、适穿性、品质以及消费时的体验感等方面去了解顾客的需求，并通过解决顾客的痛点获得提升和突破，这其实是一个在坚持品牌打磨过程中的进化、迭代和创新的过程。”

全域运营 伺“机”突围

疫情的到来，让“线上运营+线下零售”的发展模式在六町目有了更深化的体现。和大部分的同行企业一样，六町目启动了直播和社群营销，通过线上线下的双向导流形成了自己的私域流量池。此外，“7 月份，我们进一步明确线上业务战略布局，加强了电商部团队的建设，同时成立了新零售部，加快速度推动品牌线上线下一体化的进程，希望尽早打通线上线下，提升门店经营效率，实现会员的全域运营。”

化危为机，困境成为了助力六町目突围的东风，在很多品牌被迫主动放缓拓展市场计划之际，六町目逆势走出了广东。“我们不止投入建设了我们的产品研发中心，匹配经营管理深化的要求，还补充了核心管理人才；而且从 5 月份市场重开之后到现在，5 个月时间内我们如期完成了全部的新开店计划，开拓了重庆、海南两个新市场。目前从新开店的业绩表现上看，全部都达到了我们的预期。”

伴随着疫情后的商业复苏，进军重庆成为品牌的战略制高点。“明年我们会基于重庆市场的进入，了解、测试西南市场的顾客需求、市场特性、产品匹配度，探索六町目在新区域的盈利点，解决了这些问题，在未来两年，我们会把包括四川、贵州、云南在内的整个西南市场作为品牌的重点区域进行开拓。这对于六町目的发展是很重要的一个部署。”

打破“赚钱难”的魔咒

六町目一贯的市场拓展战略是“一开两深”，就是说每开拓出一个新市场，在对新市场进行重点培育时，也不放松对上一年开发出的次新市场的运营管理，确保对其进行深化和巩固。“在我看来，放慢市场拓展的速度换来了企业的稳健、良性成长，打牢抗风险能力，也打破了服饰品牌公司在’广东市场赚钱难’的魔咒。

重庆首店

关于新零售，冼剑立则希望在未来的经营中，可以充分利用大数据，帮助企业更快、更准地挖掘顾客的需求，支撑到产品设计开发、供应链管理、会员营销以及准确开店之中，提升整个公司的运营效率，增强品牌的盈利能力。

关于新零售，冼剑立则希望在未来的经营中，可以充分利用大数据，帮助企业更快、更准地挖掘顾客的需求，支撑到产品设计开发、供应链管理、会员营销以及准确开店之中，提升整个公司的运营效率，增强品牌的盈利能力。

新品牌的孵化一直是六町目多年来的品牌战略。在接下来的发展中，六町目将致力打造成为一个集设计师、买手品牌为一体的平台，不同品牌针对不同细分市场，满足不同的目标消费群的着装及生活美学需求，实现企业梯度品牌战略，更好的服务顾客。 

采访原文

记者：作为创始人，您认为如何保持企业的生命力？

冼剑立：我们一直坚信，只要保持初心，保持创业的热情和勇气，一路往前走，各种困难都不会是真正的阻碍，那只是企业发展过程中的必由之路，只会令我们的企业和品牌变得更健壮、更有活力。回头再看，不论是经济不景气，还是疫情肆虐，我认为危机是企业的催化剂，只要自己够执着，企业就能经历风雨而变得更加强大，就不会被风暴和危机打败。

记者：在您看来，服企最需要强化的是哪个环节？

冼剑立：一个品牌要成长，少不了各个业务模块的合力，品牌、商品运营、人力资源、财务管理、产品研发部等，就是一个系统，环环相扣，流畅运转，才能实现品牌经营管理的高效。这些部门做的所有工作，到底如何传递到消费者的手上呢？就一个实体门店而言，导购就是品牌公司将品牌理念、产品价值传输出到顾客端的最重要一环，我们称它为“最后一公里”。所以，我们非常注意导购服务。而恰恰“人”也是最难控的，人才梯队的搭建与培养，如果这个环节没有做好，对品牌的影响将是非常大的。

记者：在零售服务方面，六町目是如何与顾客“共情”？

冼剑立：“共情”是我们与员工共情，与顾客共情。我们认为买卖不是一次的，与客户之间要建立一种长久的友谊，好比朋友、闺蜜的关系。分享一个案例，我们的顾客带着宝宝回来门店进行二次消费，由于是周末客人实在太多了，宝宝在比较吵杂的氛围下呈得有点急躁，我们的同事观察到后，马上自己掏钱给宝宝买了小礼物，让客人感觉惊喜而温暖。日常也有顾客到店给我们同事送上自己做的蛋糕或者小点心等等。简单来说，共情就是把客户当朋友，交心，用心！

记者：为何选择重庆、海南作为走出去战略的第一步？

冼剑立：重庆和海南两个市场可以和广东进行互补，海南可以提前试销春装和夏装，而重庆就可以提前试销秋装和冬装。整体令到我们的商品的周转效率提升，更好地捕捉畅销款，亦可以让平销款的生命周期增长。