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管理策略 如何做一个管理者

2018年01月15日 来源:弥妖品牌 责任编辑:Zoe

有相关调查显示,65%的员工辞职是因为自己的领导。就这个问题原因我们进行过讨论,但没有对员工不喜欢的领导类型进行分类,也没有告诉HR或管理者如何在招聘和工作中更有效地辨别出这些华而不实的管理者,让那些真正有才能的管理者在管理岗位上,帮助企业更好成长。

可见,一个不大气、睿智的管理者对企业的影响足够大。而现实中,很多企业都有关键岗位用错人的经历。大多刚开始觉得这个人很不错,放到重要的岗位上,但一段时间后发现这人没有业绩还带来很多问题,用错人的过程非常痛苦,后来不得已再换人,浪费了大量时间和机会成本。这种管理者善于包装,精于表达,往往在上级面前具有很大的迷惑性,短时间内容易获得上级的好感,占据重要岗位却做不出实际业绩。如果在前期鉴别出这类华而不实的管理者,减少用人的失误,可为企业避免很多不必要的损失。总结了几点教训,仅供参考。

员工不喜欢的领导

●轻视下属。谁都喜欢听好听的话,得到别人的赞美。但是,很多人在工作中不但得不到赞赏和认可,反而会被轻视。如果领导盛气凌人,轻视甚至侮辱员工,就会给职场上的人际关系,包括工作关系,带来灾难性后果。

●不值得信任。没人愿意和自己不信任的人一起工作。曼彻斯特顾问公司的一项调查显示,职场信任度在日渐降低。他们发现,领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任:言行不一致、将个人利益置于团体利益之上、隐瞒信息、撒谎或说话半真半假、思想保守。

●能力不足。无能的领导会分散团队注意力,浪费员工的精力,妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观,反而去关注领导的行为。
如果下属能力很强,就会担心领导会不会把工作搞砸;如果下属能力弱或经验不足,就不知道该做什么工作。这两种情况中,员工的工作效率都会降低。

●没有安全感。领导重视员工、正直、有能力,员工就一定愿意追随吗?答案是否定的,即便领导具备了这些素质,还有一个因素可能促使员工出走——领导没有安全感。判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和得到他人认可的欲望可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒,但有时表现的相对隐蔽。

优秀的领导会做到以下两点:工作出色,培养有潜力的下属成为领导。缺乏安全感的领导从来不这样做,相反,他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。他们不想培养下属,阻碍他们发挥潜力,不让他们比自己更成功。实际上,这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时,只要下属达到一定水平,他们都会视之为威胁。

华而不实的管理者长这样

小题大做 刻意表现

在平时沟通中,往往喜欢用一些大的概念和流行的概念来包装一件很小的工作或很正常的工作。

一种表现是用宏大的东西包装,如开口闭口谈战略、谈模式、谈体系、谈机制,谈起这些宏大的事情滔滔不绝,从书上、网上、或原来企业的制度里抄了些一知半解的东西侃侃而谈,但面对企业的一个实际业务或人员使用的问题却没有思路和措施。

另一种表现是用流行的东西包装,如互联网思维、大数据、人工智能、区块链、扁平化去中间层、积木式组织等流行词语生硬嫁接到自己的工作上,显示走在时代前列,具有很强的创新精神。当然,企业要鼓励创新,要与时代发展紧密结合,但所有的创新要符合公司发展的实际情况,解决实际问题,要能够落地,那些生硬卖弄流行词汇却不解决公司实际问题的管理者往往就是华而不实的。

这类管理者往往把时间和功夫全部用在如何跟领导汇报上,用在精心准备汇报材料上,与领导沟通的每个场景和细节都精心设计。但实际的工作却还是原来的工作,只是将原有的旧东西换了个形式包装一下而已,一定要警惕这种无实质内容而善于包装的管理者。

避重就轻 逃避责任

包装一个很华丽的汇报材料,但在设置实际工作考核目标或要呈现的工作结果时,往往是一些为做指标而做的表面指标,缺乏对公司核心利益有实质贡献的东西。

在面对实际经营管理问题需要决策时,往往犹豫不决,不敢决策,通常把问题抛给上级或者推给下属。在需要承担责任的时候,往往把责任推给下属。在管理中,往往对上级是迎合的态度,对下属是质问追责的态度。为了逃避责任,这类管理者在对具体问题发表观点时,态度往往模棱两可,不够鲜明,属于骑墙和摇摆的风格,并且把骑墙和摇摆包装成辩证思维。

逻辑混乱 前后不一

因为这类管理者呈现的东西流于形式,其并不懂内在的管理原理,往往内在逻辑存在问题,深究起来前后的东西往往是不统一的甚至是矛盾的。

由于人的思维模式往往很难改变,这类管理者在平时的行为中也会出现类似的情况。注意留意就能够发现,如对一件事情的判断在很短时间内翻来覆去地变化,如对同一类事情、统一类人的评价前后用不同的标准进行评价等。

以上是华而不实的管理者常见的一些表现。那么,怎样有效地辨别出这些华而不实的管理者呢?

追问逻辑和原理

华而不实的管理者在沟通中形式大于内容,偏主观判断。在沟通中多深究其背后的逻辑,看其逻辑是否统一,是否真正了解其中的原理。

一种有效的方法是跳出其之前准备的材料来提问,要提出汇报材料中没有的东西,出其不意提出一些他之前没有准备的问题,这样往往能够检测其是否真正理解背后的逻辑和原理。

一般来说,对一项工作理解越深刻的人,往往汇报越简洁,越能够抓住核心。往往不需要临时准备太多的材料,因为之前已经准备足够多,把问题思考地非常透彻。无论怎么提问,都可以从基本逻辑和原理出发简洁高效地解决问题。但华而不实的管理者很难做到这一点。

考核关键结果

辨别管理者最终看的是他过去做了什么,做成了什么,而不是听他怎么说。工作业绩是做出来的,不是说出来的。太在意汇报的形式和说的技巧,往往会对管理者的业绩和能力判断出现很大误判。

在对管理者下达工作目标这个环节,一定要重视。要和管理者充分沟通工作的目标,其工作目标要与公司的核心利益相关联,关键工作指标一定要明确可控,不能由管理者自己提一个表面的指标来考核。一定要看管理者是否达到设定的目标,不要受其口头表述的东西影响,而是看其实际做出的事情。

口碑背景调查

一个有效但实际被很多总经理忽略的方法是背景调查,通过熟悉的人去了解一下这个人在之前企业的口碑往往很有参考价值。当然,这个背景调查不能是过于官方的,最好是熟悉可靠的人。

有时候,非常有效的背景调查比较困难,但是也可以看看这个管理者喜欢用什么样的下属,器重什么样的下属,有什么样的下属愿意追随其一起工作。物以类聚、人以群分。如果下属的能力偏弱、品质偏差,那么这个管理者肯定也有问题。对人的判断和使用有一些参考的判断方法和技术,但更重要的是一些实际管理中的经验和积累。避免用错人的关键是观其行,而非听其言。

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